Effektive Entscheidungen

Folge 13: Effektiv entscheiden

In allen menschlichen Dingen zeigt sich bei genauer Prüfung, dass man nie einen Übelstand beseitigen kann, ohne dass ein anderer daraus entsteht.
Wir müssen daher bei all unseren Entschlüssen erwägen, wo das kleinere Übel liegt, und den danach gefassten Entschluss für den besten halten, weil alles auf der Welt seine Schattenseiten hat.
Niccolò Machiavelli, 1469 – 1527, ital. Politiker und Philosoph

Lagerfeuer
Sich durchzuringen die aktuelle Situation zu verändern ist eine Sache. Doch wie trifft man effektive Entscheidungen?

 

1.1     Die Folge 13 Wie trifft man effektive Entscheidungen?

Hallo und herzlich willkommen zur Folge 13 unseres Podcasts „IT Projektmanagement“. Bevor ich zum eigentlichen Thema komme, möchte ich noch einmal über die aktuell laufende Aktion informieren. Ich biete Ihnen nur im März die Möglichkeit eines kostenlosen Interviews an. In diesem Interview unterhalten wir uns über Ihre Erfahrungen und Schwerpunkte im Bereich des IT Projektmanagement. Dabei ist es völlig egal, ob Sie angestellt, oder selbständig sind. Als Angestellter unterstreichen Sie Ihre Kompetenz und haben einmal die Gelegenheit über Ihre Erfolge zu berichten. Als Selbständiger haben Sie die einmalige Gelegenheit eine langfristige und nachhaltige Marketing und Image Maßnahme für sich und Ihr Unternehmen zu platzieren. Nachhaltig deswegen, weil ein Podcast auch Jahre nach der Produktion noch gehört wird und somit langfristig für Ihre Leistungen wirbt. Wenn Sie interessiert sind, gehen Sie auf unsere Hompage www.Bundesvereinigung-ITPM.net und abonnieren Sie dort unseren Newsletter in dem Sie alles Weitere erfahren. Ich freue mich schon auf Sie.

Doch nun zu unserem eigentlichen Thema. In der letzten Folge ging es darum, wie schwierig es manchmal ist, sich dazu durchzuringen eine Entscheidung zu treffen. Doch selbst wenn ich mich durchringe eine Entscheidung zu treffen, wie mache ich das richtig?

 

Meine Tochter geht in die 12 Klasse eines Wirtschaftsgymnasiums und seit etwa 2 Jahren intensivieren sie im Fach Wirtschaftsinformatik das Programmieren. Es war noch recht am Anfang als ich ihr über die Schulter schaute und sie gerade ein Übungsprogramm debuggte, das durch eine Reihe von If und Case Konstrukte lief, also durch einen Entscheidungsbaum.

Ich schmunzelte und stellte dabei wieder einmal fest, dass es so ein Computerprogramm doch sehr einfach hat, klare Entscheidungen zu fällen. Wenn im echten Leben die Kriterien auch immer so knallhart auf dem Tisch liegen würden, dann wären die Entscheidungen im Job häufig sicher einfacher.

Entscheidungen zu treffen ist, in der Praxis oft kein triviales Thema. Und doch ist klar, dass wir als Projektmanager eine Führungsaufgabe haben und nur wer Entscheidungen trifft, ist eine Führungskraft.

Demzufolge bedeutet im Umkehrschluss aber auch, dass derjenigt- ganz ungeachtet seines Rangs, seines Titels oder sonstiger Reputation, der keine Entscheidungen trifft, auch keine Führungskraft ist.

Als Entscheidungsträger müssen wir also nicht nur zu Entscheidung legitimiert sein, wir sind demnach auch verpflichtet von dieser Legitimation nach bestem Wissen und Gewissen Gebrauch zu machen.

In der beruflichen Praxis geht es aber nicht darum möglichst viele-, sondern die Wichtigen Entscheidungen zu treffen.

Wer effektiv in seinen Entscheidungen sein möchte versucht Klarheit darüber zu gewinnen, was von strategischer Bedeutung und nachhaltig ist. Auf das Verständnis, worum es in der Entscheidung eigentlich geht und welchen Gegebenheiten sie Rechnung tragen muss, kommt es an. Es geht also um die Wirkung und nicht darum besonders einfallsreich zu sein.

Das Gute daran ist, dass die Richtige Entscheidung meist irgendwo zwischen dem richtigen- und dem falschen Kompromiss liegt. Das ist sicher gut zu wissen, macht es aber nur bedingt einfacher.

Das wichtigste an einer Entscheidung ist, dass diese auch in eine Handlung mündet. Solange das nicht sichergestellt wird, hat man keine Entscheidung sondern bestenfalls eine Absichtserklärung. Diese Handlungen sollten so einfach und praxisgerecht wie möglich sein.

1.2     Aber ist eine Entscheidung wirklich nötig?

Leider vergessen viele diese, eigentlich recht einfache Frage zu stellen. Eine Alternative besteht immer darin, nichts zu tun.

Ein IT Projekt ist immer auch ein System und eine Entscheidung ist mit einem chirurgischen Eingriff in dieses System vergleichbar. Ein guter Entscheidungsträger fällt nicht mehr unnötige Entscheidungen, wie ein guter Chirurg unnötige Operationen durchführt.

Eine Entscheidung ist dann erforderlich, wenn eine Situation, ohne Entscheidung außer Kontrolle zu geraten droht. Für eine sich bietende Chance gilt da übrigens das Gleiche. Auf der anderen Seite gibt es Situationen von denen man ohne übertriebenen Optimismus sagen kann, dass sie sich alleine regeln werden.

Lautet die Antwort auf die Frage „was passiert, wenn wir nichts unternehmen- also keine Entscheidung treffen“: „Nichts“, dann sollte man auch nichts unternehmen.

Häufig sind Situationen zwar störend, haben aber langfristig keinerlei Folgen. Wenn die Beseitigung eines Problems nichts nutzen wird, dann ist es besser keine Entscheidung zu treffen. Zumindest sollte das Risiko des Eingriffs, dem Risiko der Untätigkeit gegenübergestellt und abgewogen werden.

 

Peter F Drucker sagt dazu: „Handle, wenn der Nutzen die Kosten und Risiken deutlich überwiegt. Handle, oder bleibe untätig, aber versuche Dich nicht abzusichern oder Kompromisse zu schließen“.

Entfernt ein Chirurg nur eine Mandel, dann sind die Risiken ebenso hoch, als hätte er die OP gleich richtig gemacht. Zumal der Patient nur die Schmerzen und keinen langfristigen Nutzen haben wird. Dasselbe gilt für den Entscheider. Der Effektive Entscheider handelt, oder lässt es sein.

 

1.3     Doch was genau ist eigentlich eine Entscheidung?

Schauen wir dazu nach was Wikipedia sagt:

„Eine Entscheidung ist eine Wahl zwischen Alternativen oder zwischen mehreren unterschiedlichen Varianten von einem oder mehreren Entscheidungsträgern in Zusammenhang einer sofortigen oder späteren Umsetzung. Eine Entscheidung kann spontan bzw. emotional, zufällig oder rational erfolgen.“

1.4     Kopf, oder Bauch…wer hat jetzt entschieden?

Ich entscheide mich den ganzen Tag- häufig ohne dass es mir wirklich bewusst wird. Das beginnt schon am frühen Morgen: Stehe ich auf, oder bleibe ich noch ne Runde liegen?

Welches Hemd ziehe ich heute an?

Trinke ich noch eine Tasse Kaffee, oder fahre ich gleich los?

Die Wissenschaft ist sich einig, dass solche Entscheidungen meist auf einer Reihe von inneren Abwägungen basieren. Es ist also wirklich beeindruckend wie geschwätzig mein inneres Selbst schon so früh am Morgen ist…

Diese Abwägungen interagieren mit Erfahrungen die tief in unserem Unterbewusstsein gespeichert sind.

Je mehr und intensivere Erfahrungen wir also gemacht haben, umso größer sind die inneren Abgleichmöglichkeiten bei einem Entscheidungsprozessen.

Genau das versteht man darunter, wenn man vom „Bauchgefühl“ spricht. Wenn man eine Entscheidung rational fällt, also mit dem bewussten Anteil unseres Denkens und ein „ungutes“ Gefühl kommt damit hoch, dann ist das die Art, wie sich unser Unterbewusstsein bemerkbar macht.

Der Abgleich mit den eigenen Erfahrungen prüft also rational gefällte Entscheidungen und warnt uns vor möglichen Fehlentscheidungen gemäß der eigenen Erfahrungen.

Viele der alltäglichen Entscheidungen sind tatsächlich solche Bauchentscheidungen, sei es der Griff nach der sogenannten „Quengelware“ im Supermarkt, also das Zeug dass links und rechts der Kasse aufgetürmt ist während man wartet, oder seien es andere spontane Entscheidungen über die wir nicht groß nachdenken, oder sie rational abwägen.

Nur bei wirklich wichtigen Entscheidungen, zieht der Mensch rationale-, also verstandesgemäße und bewusste Informationen hinzu.

Häufig sind es aber genau diese Art von Entscheidungen, die uns in der täglichen Berufspraxis begegnen. Denn von solchen Entscheidungen hängt unter Umständen der Erfolg, oder Misserfolg unseres Projektes ab.

Leider kenne ich keinen Kollegen, der immer nur richtige Entscheidungen trifft, wahrscheinlich wäre es auch sinnfrei nach so jemandem zu suchen. Die Kunst besteht also darin, mehr Richtige, als Falsche Entscheidungen zu treffen. Na, das klingt ja einfach.

1.5     Doch wie geht man dazu vor?

Man sollte meinen, dass eine Entscheidung umso leichter fällt und damit schneller gefällt werden kann, je kleiner die Unsicherheit ist und umso mehr Informationen zur Entscheidung vorliegen.

Aber stimmt demnach der umgekehrte Fall, dass eine Entscheidung umso länger abgewägt werden muss, je größer die damit verbundenen Ungewissheiten und die sich aus der Entscheidung ergebenden Konsequenzen sind.

Man sollte meinen, dass solche Entscheidung automatisch nun einen rational durchgeführten Entscheidungsprozess durchlaufen müssten.

Doch ist das wirklich so?

Ein Notarzt in der Notaufnahme trifft blitzschnelle Entscheidungen, die sich in aller Konsequenz auf das zukünftige Leben des Patienten auswirken werden. Solche Entscheidungen sind wichtig und haben dramatische Auswirkungen- doch der Notarzt muss solche Entscheidungen oft innerhalb von Sekunden und auf Basis der jetzt zur Verfügung stehenden Informationen fällen.

Es liegt auf der Hand, dass für solche Entscheidungen auf die eigenen Erfahrungswerte zurückgegriffen werden muss, die im nicht rationalen Teil unseres Hirns abgelegt sind. Demnach ist es die Erfahrung, die eine zwingende Voraussetzung ist, schnelle Entscheidungen zu treffen.

Die Folgen dieser Entscheidung werden sehr schnell sichtbar und durch dieses Feedback wird die getroffene Entscheidung bewertet- was zukünftige Entscheidungen beeinflussen wird.

 

Da die zur Verfügung stehenden Informationen häufig nicht ausreichend und damit belastbar für eine Entscheidung sind, stützt sich der Arzt auf eine Hypothese- und auf Basis dieser Hypothese entscheidet er.

Ich habe den höchsten Respekt vor Ärzten in der Notaufnahme und all den Menschen, die mit ihren täglichen Entscheidungen über das Leben anderer entscheiden. Glücklicherweise entscheiden unsere Entscheidungen als IT Projektmanager meist nicht über Leben und Tod.

Daher ist unsere Berufsgruppe auch meist nicht in der Zwangslage Entscheidungen innerhalb von wenigen Sekunden oder noch weniger treffen zu müssen. Wenn es der Entscheidungsrahmen also zulässt, ist es ratsam eine Entscheidung sorgsam abzuwägen- aber dann am Ende nochmal auf das Bauchgefühl zu hören.

 

Eine Entscheidung ist also das Ergebnis eines „Kostenvergleichs“ der Vor- und Nachteilen der jeweiligen Alternativen.

Fällt der Entscheider eine Entscheidung nicht, resultiert dies meist aus erkanntem Unwissen bzw. der Unklarheit über die Konsequenzen der favorisierten Möglichkeit.

Entscheidungsschwäche resultiert aus der unbewussten Ablehnung der mit der Lösung verbundenen Nachteile.

Aber wie eingangs gesagt, ist auch die bewusste Nicht-Entscheidung eine Entscheidung und diese darf nicht von vorne herein ausgeschlossen werden.

Jede Entscheidung zieht Konsequenzen nach sich und hat das Ziel den Status Quo zu verändern, sonst bräuchte man ja die Entscheidung nicht.

Man sollte einen notwendigen Entscheidungsbedarf möglichst früh sichtbar machen. Meist kann in der Entstehungsphase eines Problems, dies noch mit recht wenig Aufwand abgeschwächt oder beseitigt werden. Je länger ein Problem gärt, umso größer sind meist die Auswirkungen und umso wirkungsloser können dann nur noch Entscheidungen sein.

 

1.6     Wie geht man vor, wenn man Effektive Entscheidungen treffen will?

Es macht Sinn, sich insgesamt über ein paar Punkte Klarheit zu verschaffen:

  1. Da ist die Klärung, was die Grenzbedingungen sind, welche die Entscheidung erfüllen muss?
    • Eine Entscheidung, egal wie brillant sie auch sein mag, ist wirkungslos wenn sie ihre Grenzbedingungen nicht erfüllt. Die Frage dazu lautet, was wird mindestens benötigt, um das Problem zu lösen? Friedmund Malik spricht in diesem Zusammenhang von Mindestanforderungen an eine Entscheidung
    • Welche Ziele sollen mit der Entscheidung erreicht werden?
    • Grenzbedingungen dürfen nicht unvereinbar miteinander sein. Wenn Sie über ein Vorgehen im Projekt entscheiden müssen und die eine Grenzbedingung fordert, jedes erdenkliche Feature zu bieten, eine zweite fordert, dass der Preis aller Mitbewerber unterboten werden muss, wird das schwierig.Man kann zwar nicht völlig ausschließen, dass eine derartige Entscheidung doch von Erfolg gekrönt wird. Aber das Problem mit Wundern besteht nicht darin dass sie selten sind, sondern dass man sich nicht auf sie verlassen kann.
  2. Sich auf die richtigen Lösungen für die gegebenen Rahmenbedingungen konzentrieren, ohne gleich über Kompromisse nachzudenken fällt oft nicht leicht. Viele bringen hier schon sehr früh vermeintliche Zugeständnisse ins Spiel die man für notwendig erachtet, um die erforderliche Akzeptanz zu gewinnen.
    • Am Ende muss man bei einer Entscheidung meist einen Kompromiss eingehen. Das Problem ist, konzentriert man sich zu früh auf Kompromisse, so ist man nicht in der Lage zwischen dem Richtigen und dem Falschen Kompromiss zu unterscheiden und wird am Ende den Falschen eingehen.
    • Man gewinnt zu diesem Zeitpunkt nichts, wenn man sich mit der Frage beschäftigt, was akzeptabel ist. Man beraubt sich statt dessen damit dem Blick auf die richtige Lösung
  3. Erst jetzt denkt man über die Maßnahmen nach, die zur Umsetzung der zu treffenden Entscheidung notwendig sind.
    • Wer muss von der getroffenen Entscheidungen wissen?
    • Welche Maßnahmen sind zu ergreifen und wer hat dabei was zu tun?
    • Wie müssen die Maßnahmen gestaltet sein, damit die Menschen die diese umsetzten müssen dazu im Stande sind?
  4. Feedback einholen, anhand derer die Wirksamkeit und die Richtigkeit der getroffenen Entscheidung gemessen werden kann.
    • Entscheidungen werden von Menschen gefällt und Menschen begehen Fehler
    • Das Problem mit Berichten und Statistiken ist, dass diese aus einem ganz bestimmten Blickwinkel erstellt wurden. Die einzige zuverlässige Methode Feedback einzuholen liegt darin, persönlich nachzusehen.
    • Es geht hier nicht darum, dass dem Mitarbeiter zu misstrauen. Die Erfahrung zeigt, dass man der Kommunikation misstrauen muss.

 

Gibt es eine Art „Best practice“ um gute Entscheidungen zu treffen?

Ja, die gibt es.

Die FOR-DEC Methode zur Entscheidungsfindung fasst im Wesentlichen das zuvor gesagte in ein Vorgehensmodell zusammen. Die Methode hat sich in den letzten Jahren vor allem in der Luftfahrt bewährt. Zwischen den ersten- und den letzten drei Buchstaben ist ein Bindestrich, der damit auch die Zweiteilung des Entscheidungsprozess kennzeichnet.

Die Buchstaben des Akronyms bezeichnen die einzelnen Schritte, die zur Entscheidungsfindung führen. Sie stehen für Facts, Options, Risks & Benefits- Decisions, Execution, Check.

 

Facts Welche Situation liegt vor?
Options Welche Handlungsoptionen bieten sich an?
Risks & Benefits Welche Risiken und Nutzen sind mit den jeweiligen Handlungsoptionen verbunden?
Decision Welche Handlungsoption wird gewählt?
Execution Ausführung der gewählten Handlungsoption.
Check Führt der eingeschlagene Weg zum gewünschten Ziel?

Der Bindestrich „-“ trennt die Phasen der Situationsanalyse vom restlichen Entscheidungsprozeß.

Er symbolisiert quasi einen kurzen Moment des Innehaltens, bevor die favorisierte Option umgesetzt wird.

Dieser Moment kann in Situationen, in denen es auf eine sehr präzise Situationsdiagnose ankommt, verhindern dass durch Hektik, oder starke Vorannahmen wichtige Elemente übersehen werden.

Es wird angenommen, dass Entscheidungen robuster gegen vorschnelle Impulse und Gefühlseinflüsse sind, wenn sie nach dieser Regel getroffen werden.

In dynamischen Situationen wie zuvor beschrieben, könnte allerdings auch ein Nachteil dadurch entstehen, dass Entscheider ohne Zeitgefühl versuchen, immer die „optimale“ Lösung zu finden.

Wenn in zeitkritischen Situationen Handlungsdruck besteht, sollte zunächst eine Option gewählt werden, die die Sicherheitslage steigert und möglichst weitere Zeitreserven bringt.

Aktuell findet FOR-DEC hauptsächlich im Luftverkehr und in der Medizin Anwendung. Das Prinzip der strukturierten Entscheidungsfindung ist allerdings universell anwendbar.

 

 

Allerdings bin ich mit dem „F“ in dieser Methode, also Facts, nicht ganz einverstanden. Eine Entscheidung erfordert eine Wahl zwischen Alternativen.

Selten ist die zu treffende Situation so schwarz weiß dass man zwischen richtig und falsch entscheiden muss. Meist liegt die Wahl eher bei „fast richtig“ und „wahrscheinlich falsch“.

Auch in den meisten Fachbüchern über Entscheidungen liest man, dass man zuerst nach den Fakten suchen soll.

Meine Erfahrung sagt mir, dass man in der Regel nicht mit Wissen, sondern mit Meinungen beginnt. Dabei handelt es sich um Hypothesen die selbstverständlich erst einmal nur geringen Wert haben, solange sie nicht in der Realität überprüft wurden.

Es ist kaum möglich als erstes die Fakten zu erheben. Ereignisse an sich sind keine Fakten in diesem Sinn. Wenn ich jemanden beauftrage, nach den Fakten zu suchen, wird er das naheliegende tun und die Fakten suchen, die in sein Weltbild passen.

Am Anfang steht eine Meinung und das ist gut so. Denn mit Hypothesen können wir alle umgehen. Hypothesen widerspricht man nicht, sondern man überprüft sie. So findet man heraus, welche haltbar und welche den ersten Test nicht bestehen.

Die besten Lösungen in meiner beruflichen Praxis sind dort entstanden, wo unterschiedliche Meinungen und unterschiedliche Hypothesen leidenschaftlich ausdiskutiert worden. Man fördert damit also zunächst die Entwicklung unterschiedlicher Meinungen, die anschließen besprochen, dokumentiert und durchdacht werden müssen. Werden solche Diskussionen richtig moderiert, können sie die Teilnehmer zu kreativen Höchstleitungen antreiben.

Doch achten Sie stets darauf, dass Sie nicht die eigene Meinung automatisch zur richtigen erklären.

Ebenso wenig gehen Sie davon aus, dass Sie Recht haben und die anderen im Unrecht sind.

Zeigen Sie stattdessen von Anfang an Interesse daran herauszufinden, warum der Gegenüber anderer Meinung ist.

Vermeiden Sie es unbedingt den Gegenüber für einen Dummkopf, oder Störenfried zu halten. Gehen bis zum Beweis des Gegenteils davon aus, dass er kompetent und wohlmeinend ist.

Es gibt stets mehrere Realitäten und jeder betrachtet ein Problem aus seiner eigenen Erfahrung und Perspektive heraus. Versuchen Sie herauszufinden, was sieht der Gegenüber, dass seine Position haltbar, vernünftig und intelligent macht.

Bemühen Sie sich also in erster Linie um Verständnis. Erst wenn dieses Verständnis erreicht ist, beginnt sie darüber nachzudenken, wer im Recht und wer im Unrecht ist.